Wir bauen uns ein
Projektmanagement
Kein Unternehmen, in welchem nicht mit Projekten gearbeitet wird. Dennoch ist Projektmanagement ein Bereich, welcher immer noch allzu oft stiefmütterlich behandelt wird und welcher nicht den notwendigen Stellenwert erhält. Die Gründe dafür sind mannigfaltig, Lösungen sind es ebenfalls. Dabei muss ein gutes und praktikables Projektmanagement kein Hokuspokus sein.
Projektmanagement lädt richtiggehend dazu ein, sich im Dschungel von Bestimmungen zu verlieren oder sich gar nicht erst an Vorgaben zu orientieren. Projekte leiten kann jeder, oder eben auch nicht, mit der Projektadministration verhält es sich vergleichbar. Das ist Gefahr, gleichzeitig aber auch Chance.
Die Mutter aller Projektfragen lautet wohl: wann ist ein Projekt ein Projekt. Im Wissen, dass Projektmanagement keine 100% exakte Wissenschaft ist, kann diese Frage nicht immer eindeutig beantwortet werden. Es gibt Punkte, die ein Thema klar als Projekt identifizieren, dann gibt es Parameter, die je nach Anwender unterschiedlich interpretiert werden. Wichtiger als die Frage an sich, ist das Schaffen von Strukturen und Prozessen, welche das Beantworten dieser Frage erst ermöglichen. Genau so wenig wie sinnvolle Themen nicht als Projekte deklariert werden sollen, sollen nicht projektwürdige Themen als Projekte kategorisiert werden. Beides schafft Ineffizienzen, Überadministration, verwirrte Mitarbeitende und Themen, die nicht entsprechend angegangen und umgesetzt werden.
Sollen Strukturen für ein Projektmanagement (neu) aufgebaut werden, können schnell Fragen nach der passenden Projektmanagementmethode auftauchen. In der Praxis ist das anfänglich zu vernachlässigen, da der Aufbau ansonsten an der Komplexität zu scheitern droht. Das bedeutet nicht, dass sich nicht an bestehende Methoden angelehnt oder an ihnen orientiert werden soll, doch der anfängliche Fokus sollte vielmehr auf die internen Strukturen gerichtet sein. Projektmanagementmethoden wie beispielswiese Prince2 oder Hermes haben durchaus interessante und zielführende Ansätze, bringen aber auch eine nicht zu unterschätzende Komplexität mit sich. Die Gefahr ist hier gross, sich darin zu verlieren und statt brauchbare Strukturen zu schaffen, ein noch grösseres Chaos zu verursachen. Ist ein gutes und funktionierendes Projektmanagement etabliert, kann die Entwicklung zu einer (anspruchsvolleren) Methode immer noch initiiert werden. Oft ist das aber gar nicht unbedingt notwendig.
Aufbau der Strukturen für ein Projektmanagement
Projektmanagement setzt sich aus den Wörtern Projekt und Management zusammen, ganz einfach. Um Projekte managen zu können, braucht es einerseits fähige und qualifizierte Projektleitende, andererseits ein Gefäss = Struktur, in welchem die Projekte umgesetzt werden können. Zu dieser Struktur gehören im Grundsatz:
- Projektbüro (Projekt Management Office = PMO)
- Rollen (und Gremien)
- Initialprozess
- Projetportfolio (Projekt- und Themenübersicht)
- Unterlagen / Dokumente
Dabei soll sich das System als lernendes System verstehen, im Sinne des Projektmanagements und Lessons Learned. Erkenntnisse und Erfahrungen werden dazu genutzt, Strukturen und Abläufe stetig zu verbessern.
1. Projektbüro (PMO; Projekt Management Office)
Das Projektbüro ist das Herzstück eines funktionierenden Projektmanagements. Es ist für die Projektmanagementstruktur und die Projektkoordination zuständig. Es schafft Prozesse und schaut, dass diese eingehalten werden. Es nimmt Projektanträge entgegen, verarbeitet diese und überwacht Projektfortschritte. Ob das PMO ein eigenes Büro sein muss, ist für den Erfolg der Sache eher sekundär. Vielmehr geht es hier darum, eine Stelle zu schaffen, welche für die Organisation des gesamten betrieblichen Projektmanagements zuständig und verantwortlich ist. In den allermeisten Fällen ist es empfehlenswert, das Projektbüro nicht einem Bereich wie bspw. der Unternehmensentwicklung oder der Informatik anzugliedern, sondern als eigenständigen und autonomen Bereich zu organisieren. Hierarchisch bedeutet dies, dass das PMO als Stabstelle direkt dem CEO oder der Geschäftsleitung unterstellt wird. Ist dies nicht der Fall und eine Bereichsunabhängigkeit ist nicht gegeben, besteht immer die Gefahr, dass Bereichsinteressen über Unternehmensinteressen gestellt werden.
In grossen Betrieben wird für die Leitung des Projektbüros schnell einmal eine Vollzeitstelle benötigt, wenn nicht sogar noch mehr Stellenprozente. Bei kleineren Unternehmen kann der Bedarf jedoch auch wesentlich kleiner sein. Oft wird dann jemand, nebst seiner eigenen Tätigkeit, noch mit der Projektadministration beauftragt. Auch in dieser Konstellation können schnell einmal Interessenskonflikte auftauchen. Daher wird empfohlen, wann immer möglich, die Stelle unabhängig zu besetzen. Grundsätzlich kann das auch eine 20- oder 40%-ige Anstellungen sein.
Die Rolle der Projektbüro-Leitung ist spannend und herausfordernd zugleich. Es benötigt jemanden, der es gewohnt ist, selbständig und flexibel zu arbeiten. Zudem muss die Person sehr widerstandsfähig sein und sollte Erfahrung aus der Projektwelt mitbringen. Projekte zu koordinieren ist oft sehr politisch. Nicht selten steht das PMO zwischen Bereichen, die sich in relevanten Punkten nicht grün sind. Daher ist es sehr wichtig, jemanden zu haben, der sich auch bei hitzigen Auseinandersetzungen weiter an der Sache und den Vorgaben orientiert.
2. Rollen (und Gremien)
Nebst dem bereits erwähnten Projektbüro benötigt es für ein funktionierendes Projektmanagement grundsätzlich drei weitere Rollen. Eingereicht wird ein Thema durch den Antragsteller. Ob dieser aus Eigeninitiative handelt oder beauftragt wurde, ist eher sekundär. Auch muss der Antragsteller nicht zwingend der designierte Projektleiter sein. Wie und durch wen Anträge eingereicht werden können und dürfen, ob durch alle oder nur bestimmte Mitarbeitende, gilt es jedoch zu definieren. Formell werden die Anträge durch das Projektbüro geprüft und verarbeitet, inhaltlich durch ein Fachgremium, dem PMO-Board. Dieses setzt sich aus permanenten und punktuellen Mitgliedern zusammen. Wichtig ist, dass in diesem Board Kompetenzen vereint werden, um Anträge auf Inhalt, Machbarkeit und Notwendigkeit prüfen zu können. Als permanente Mitglieder immer dabei sein, sollten Mitarbeitende aus den Bereichen Beschaffung & Logistik, Informatik und Unternehmensentwicklung. Je nach Tätigkeitsbereich des Unternehmens ist auch ein Einsitz durch den Datenschutzbeauftragten angebracht. Das PMO-Board hat eigentlich nur empfehlenden Charakter. Um aber Abläufe schlank und effizient zu halten, können dem Fachgremium gewisse Entscheidungskompetenzen eingeräumt werden. Im Rahmen der inhaltlichen Prüfung gibt das PMO-Board eine Umsetzungsempfehlung ab. Auf Basis dieser beschliesst das Entscheidungsgremium, meistens die Geschäftsleitung, über die Umsetzung des Antrages.
Mit diesen vier Rollen lässt sich ein schlankes und effizientes Projektmanagement betreiben. Es wird sichergestellt, dass die notwendigen Stakeholder involviert sind und Entscheidungen nur durch die effektiv dafür vorgesehene Instanz gefällt werden.
3. Initialprozess
Es empfiehlt sich, alles was Projektcharakter hat oder haben könnte, über einen Trichter zu sammeln. Idealerweise übernimmt diese Rolle plus die Aufgabe der Drehscheibe das Projektbüro (PMO). Da oft zu Beginn nicht klar ist, ob es sich nun bspw. um einen simplen Verbesserungsvorschlag, einen Projektantrag oder einen Change Request handelt, macht es mehrfach Sinn, alles an einem Ort zu sammeln. Einerseits kann im PMO die Kompetenz aufgebaut werden, um abklären und beurteilen zu können, welche Charakteristik Anträge haben. Anderseits gelingt es so, an einem Ort eine Übersicht über alle Themen eines Unternehmens zu sammeln, die nicht dem Tagesgeschäft zugeordnet sind.
Die Installierung von Trichter und Drehscheibe als SPOC (Single Point of Contact) ist schon mehr als die halbe Miete. Denn ab dann hält das PMO die koordinativen Zügel in der Hand, kann auf Antragssteller und Stakeholder zugehen, kann weitere Abklärungen verlangen oder zusätzliche Informationen einholen. Redundante Themen oder Überschneidungen werden frühzeitig erkannt, ohne dass doppelter Aufwand in der Umsetzung betrieben wurde. Ebenso vereinfacht dies die personelle Ressourcen-Allokation (wann und wie haben wir überhaupt Kapazitäten, um ein Thema umzusetzen) und die Priorisierung von Themen (wann können und wollen wir etwas umsetzen).
Ist die formelle Prüfung durch das PMO abgeschossen, wird der Antrag vom Fachgremium (PMO-Board) inhaltlich geprüft. Je nach Ergebnis der Prüfung, muss der Antrag nachgebessert oder er kann betreffend Umsetzung dem Entscheidungsgremium (Geschäftsleitung) vorgelegt werden. Dieses Entscheidet, auf Basis der Empfehlung des Fachgremiums, ob, wie und wann ein Thema umgesetzt wird. Der Entscheid wird, via PMO, dem Antragsteller mitgeteilt. Je nachdem muss ein Antrag nachbearbeitet werden oder ein endgültiger Beschluss wurde gefasst. Bei letzterem ist der Antragsprozess abgeschlossen, bei einer Nachbearbeitung beginnt der Prozess von neuem. Bei allen folgenden Lieferobjekten (wie bspw. Anträgen, Statusberichten oder Abschlussberichten) ist der Ablauf im Grundsatz identisch.
4. Projektportfolio
Ein Projektportfolio zu führen, ist ein wichtiges Führungsinstrument und für eine funktionierende Projektlandschaft unablässig. Dabei handelt es sich um nichts anders als eine Übersicht aber alle laufenden und zukünftigen Projekte. Bereits ab wenigen Themen empfiehlt es sich, ein Projektportfolio-Management (PPM) zu implementieren. Diese Aufgabe übernimmt sinnvollerweise das Projektbüro. Ohne ein solches Portfolio ist es beinahe unmöglich, eine Übersicht über die Projektlandschaft zu bewahren und das Durcheinander ist vorprogrammiert. Ein Projektportfolio, dazu ein gut bewirtschaftetes, zahlt sich schnell einmal aus und bringt wesentliche Vorteile mit sich:
Transparenz & Übersicht
Alle Projekte und Themen werden an einem Ort gesammelt, es existiert eine gesamtbetriebliche Übersicht.
Priorisierung
Da alle Projekte und Themen an einem Ort bekannt sind, kann deren Umsetzung wesentlich besser und effizienter priorisiert werden bzw. kann erst priorisiert werden.
Monitoring
Fortschritte werden überwacht, der Status wird regelmässig abgefragt, Korrekturen können zeitnah ein- und angebracht werden.
Allokation
Es wird sowohl sichtbar, welche Ressourcen (finanzielle, personelle, infrastrukturelle etc.) benötigt werden, wie auch, welche, wann und wie zur Verfügung stehen. Auch kann ein Bedarf an externer Unterstützung, bspw. durch Freelancer, frühzeitig initiiert werden.
Risiko-Bewusstsein
Risiken in Bezug auf die Umsetzung oder nicht-Umsetzung von Projekten oder Themen werden gesamthaft sichtbar.
5. Unterlagen / Dokumente
Die Welt der Unterlagen im Bereich des Projektmanagements scheint und ist unendlich. Es existiert keine Phase, kein Lieferobjekt etc. ohne eigenes, zugehöriges Dokument. Um eine gute und ausbaufähige Basis zu schaffen, soll mit einem Grundsetting begonnen werden. Selbst die Einführung eines solchen wird Zeit benötigen, bis es von allen verstanden und entsprechend umgesetzt wird. Auf vier unterschiedliche Dokumente sollte nicht verzichtet werden, Antrag, Auftrag und Abschlussbericht, sowie bei grösseren Projekten periodische Statusberichte.
Während der Antrag die Idee erst einmal grob skizziert, wird diese im Auftrag detaillierter ausgeführt. Bei umfangreicheren Geschichten ist auch ein regelmässiger Statusbericht angebracht. Jedes Projekt endet mit einem Abschlussbericht. Administrativ verwaltet und abgelegt werden alle Dokumente final durch das Projektbüro an einem dafür definierten Ort.
Wann ein Projektmanagement-Tool Sinn macht
Immer wieder wird als Lösung eines nicht-funktionierenden Projektmanagements in der Einführung eines Projektmanagement-Tools gesehen. Es hat sich jedoch in den seltensten Fällen bewahrheitet, dass sich eine schlechte Projektmanagement-Umgebung durch die Einführung einer Software massgeblich verbessert hat. Die Einführung kann durchaus sinnvoll sein, jedoch erst, wenn analoge Grundlagen wie Strukturen und Prozesse definiert wurden und eine entsprechende Compliance vorhanden ist. Dann kann immer noch Geld ausgegeben werden, für den Anfang reicht auch eine einfache Übersicht.
Fazit
Strukturen und Prozesse für ein funktionierendes und zielführendes Projektmanagement zu definieren und sie zu implementieren ist keine grosse Sache. Wichtig ist hierbei insbesondere der Grundsatz: Simplicity First, einfach vor kompliziert. Die grössere Herausforderung liegt in der Compliance. Es ist entscheidend, dass die definierten Abläufe von allen Beteiligten eingehalten werden, Bypässe oder Absprachen ausserhalb der definierten Gefässe sind zu unterlassen. Wird dies konsequent eingehalten, werden die Strukturen verinnerlicht und Abläufe werden selbstverständlich. Die Projektlandschaft ist übersichtlich und mit den Ressourcen, nicht zuletzt den personellen, kann planbar und vernünftig umgegangen werden. Das ganze System ist ein lernendes System und soll sich, basierend auf Erfahrungen, Kenntnissen und Bedürfnissen stetig weiterentwickeln, ganz im Sinne von Lessons Learned.
Coming soon
In weiteren Blog-Beiträgen werden wir uns einzelne Bereiche etwas detaillierter anschauen, beispielsweise wie Gremien konstituiert und Rollen sinnvoll besetzt werden, wie Themenanträge aufgebaut sind oder auch, wie einzelne Dokumente gestaltet werden können. Gerne gehe ich auch auf Fragen oder Anregungen der LeserInnen ein.
Über den Autor
Freelancer mit Leib und Seele, durch viele Projektstürme in den verschiedensten Konstellationen gesegelt, bringt ihn so schnell nichts aus der Ruhe.
Betreibt sein eigenes Freelancer-Unternhehmen und stellt sich immer wieder gerne neuen Herausforderungen. Mehr zu ihm unter www.souverän.ch